Serie Leiderschap in jeugdzorg: ‘Medewerkers moeten fouten durven maken’

Louise, hoe omschrijf je jouw stijl van leidinggeven?

‘Ik ben een verbinder en ik heb vertrouwen in mensen. En vanuit dat vertrouwen werk ik samen om ambities na te streven en doelen te bereiken. Ik ben compleet mezelf, en dat kan ook niet anders: je moet ook jezelf kunnen zijn, anders kan je niet uitdragen waar je voor staat. Daarnaast ben ik ook echt een voorstander van een lerende organisatie. Ik vind het belangrijk dat mensen durven komen met reacties en feedback, zowel positief als negatief, en dat je daar samen van leert. Dat geldt dus ook voor mij: ik wil ook leren en blíjven leren. Ik probeer in mijn leiderschap uit te stralen dat ik het belangrijk vind om gezamenlijk ergens voor te staan.’ 

Hoe geef je vertrouwen aan je medewerkers?

Louise: ‘Ik denk dat ik goed naar mensen luister en daardoor ook een stuk respect geef aan de ander. Soms ben ik het helemaal niet met die ander eens, maar ik vind het wel fijn dat mensen gewoon reacties geven. Ruimte en vertrouwen geven aan anderen is voor mij wederkerig. Verder ben ik ook zorgzaam en probeer ik mensen te beschermen en te behoeden. Ik kom uit een groot en sociaal gezin en we hebben veel met elkaar meegemaakt. Dus dat stukje sociaal met elkaar omgaan zit gewoon in mijn genen. In de kern vind ik dat iedereen het recht heeft om goed en veilig op te groeien. En dat probeer ik samen met mijn medewerkers vorm te geven met vertrouwen als basis.’

Wat merken jouw medewerkers daarvan?

Louise: ‘Ik vind dat je als bestuurder altijd voor je mensen moet staan. Dus als er ergens een fout wordt gemaakt, dan word ik niet boos maar denk ik vooral: ‘ok, hoe gaan we nu verder?’. Je moet ervan leren. Ik vind dat ik er als bestuurder voor moet zorgen dat medewerkers fouten dúrven maken. Natuurlijk schiet ik ook weleens in de stress van dingen die fout gaan, maar dat moet ik niet afreageren op medewerkers.’
 

Herken je dit, Mariska?

‘Ja, zeker. Er is veel vertrouwen binnen Trias, in alle lagen van de organisatie. Iedereen doet waar hij goed in is en heeft daarin z’n eigen taak. Er zitten geen mensen verstopt en alle deuren staan open. Het is gelijkwaardig. En iedereen staat op één lijn: van bestuurders tot uitvoerend professionals. Er is weinig hiërarchie, buiten de verantwoordelijkheden die uiteraard wel van elkaar verschillen.’

Wat doet dat met de organisatie?’

Mariska: ‘Mensen voelen zich prettig in deze organisatie en daarom nemen ze een aantal dingen voor lief die minder leuk zijn. Laat ik tijdschrijven eens als voorbeeld nemen. Niemand doet dat voor z’n lol, maar iedereen accepteert het.’ Louise vult aan: ‘Door goed uit te leggen waarom het nodig was, misschien wel drie of vier keer, krijg je ook begrip. Tijdschrijven is onder andere nodig om bepaalde facturen te kunnen verantwoorden. Die verzakelijking heeft veel pijn gedaan binnen Trias, maar het was wel nodig. Dus daar moet je goed over communiceren. Over het algemeen merk ik dat medewerkers van Trias gericht zijn op samenwerking, en dat versterkt de kwaliteit die we bieden. We hebben oog voor elkaar en elkaars perspectief. Het vertrouwen dat daaruit voortkomt maakt dat samen leren een logische plek heeft binnen onze organisatie.’ 

Hoe communiceer je met jouw medewerkers?

Louise: ‘We organiseren regelmatig bijeenkomsten om medewerkers te informeren over ons beleid en waarom we bepaalde dingen hebben besloten. Ik vind dat je iedereen zo vroeg mogelijk mee moet nemen als er dingen gaan veranderen. Dat het niet alleen maar zenden is vind ik heel belangrijk. Dat je echt ruimte maakt om signalen op te vangen en daar dan ook echt iets mee doet. Ik ben altijd een beetje allergisch geweest voor boodschappen die top-down worden gecommuniceerd, dus dat probeer ik zelf anders te doen.’ 
 

Mariska, voel jij de ruimte om kritiek te delen als je die hebt?

‘Zeker! Toen Louise bij Trias kwam was ik voorzitter van de OR. Inmiddels werk ik er 26 jaar met veel plezier. Ik ben niet het type ‘bij de buren is het gras groener’, want in elke jeugdhulporganisatie spelen er wel dingen, dus ook bij Trias. Maar ik krijg hier alle ruimte om mijn mening te geven en die geef ik dan ook. Ik voel een enorm vertrouwen en dat is volgens mij best uniek in jeugdzorgorganisaties.’

Louise, merk je dat ook dat het uniek is?

‘Ja, ik zie om me heen dat het vaak heel anders gaat. En ik vind het op z’n minst bijzonder dat vertrouwen zo ingewikkeld ligt. Ik denk: je bent professional, je hebt een hele rugzak vol met kennis en vaak al veel ervaring. Daarnaast doen mensen niet voor niks dit werk en dan gaan leidinggevenden tóch nog kaderen. Dat kan ik zelf niet goed begrijpen, ik denk: laat los! Medewerkers hebben zoveel kennis en ervaring om de goede beslissingen te nemen, ook vaak met een team om zich heen. Genoeg redenen dus om hen alle vertrouwen te geven. Maar medewerkers lopen ook tegen allerlei landelijke protocollen aan. Natuurlijk heb je handvatten nodig, maar ik vind het soms te ver gaan.’

Louise, op welke manier reflecteer jij op jezelf?

‘In ons MT stellen we elkaar regelmatig de vraag: doen we de dingen zoals we ze hebben bedoeld? En dan volgt automatisch bij mezelf vraag: doe ík de dingen zoals ik ze heb bedoeld? En als ik een boodschap overbreng kijk ik hoe mensen non-verbaal reageren en bedenk dan wat ik daaruit kan opmaken. Ook vraag ik regelmatig feedback aan mensen met wie ik veel samenwerk. Soms heb ik een tijdje supervisie en ook zit ik in een intervisiegroep met een groep mensen die in andere organisaties werken, los van Trias. Ik vind het gewoon heel belangrijk dat je in de spiegel blijft kijken, want je bent zelf onderdeel van het hele proces. En daar heb je, linksom of rechtsom, altijd mee te dealen. En de ander ook met jou.’ Mariska: ‘Binnen Trias hebben we allemaal intervisie. Mijn team neemt dat heel serieus: wij zijn daar echt de hele dag mee bezig met z’n allen, het is echt onderdeel van ons werk.’

Op welke manier bepaalt jouw jarenlange ervaring in de zorg jouw leiderschapsstijl? 

Louise: ‘Mijn achtergrond in de zorg helpt me zeker in mijn leiderschap. Ik heb mezelf altijd voorgenomen om eerst een paar jaar te werken als groepsleider om te weten wat het werk inhoudt voordat ik zou gaan leidinggeven. Daardoor begrijp ik hoe het voor een medewerker voelt als die bijvoorbeeld ’s avonds of ’s nachts residentieel alleen op de groep staat en er iets vervelends gebeurt. Ik snap de spanning, angst en de dilemma’s die kunnen spelen op zo’n moment. M’n eigen ervaring helpt ook om keuzes te maken op ingewikkelde momenten.’ 

Hoe vieren jullie successen in de organisatie?

Louise: ‘We proberen een positieve sfeer te creëren waarin er ruimte is om successen te delen en te vieren, maar dat gaat vrij organisch. Er is bijvoorbeeld niet een bepaald moment in de maand dat we hier met z’n allen bij stil staan. Wat ik wel zie is dat er steeds meer aandacht voor elkaar is. Dat men het leuk vindt om elkaar te zien en te ontmoeten. En dat maakt ook dat er meer verbinding tussen medewerkers ontstaat. Op de afgelopen Kerstborrel waren er bijvoorbeeld zóveel mensen, ze pasten er niet eens allemaal in! Ik deel ook graag complimenten die ik ontvang over Trias. Zo zeggen externe partijen over ons dat we een lange adem hebben en heel bereidwillig zijn. Ik hoor vaak van hen: ‘Trias kent geen punt, alleen een komma’. Dat soort complimenten geef ik graag door.’ 

Waar ben je trots op als je terugkijkt op die ruim acht jaar als bestuurder?

Louise: ‘Ik denk dat ik toch wel een cultuurverandering heb gebracht. Toen ik begon was er een hele andere organisatiestructuur en toen voelde ik toch veel afstand. De transitie is 2015 was pittig en daar kwam na een paar jaar ook corona nog overheen. Ik denk dat ik medewerkers in moeilijke tijden vertrouwen en ruimte heb gegeven, want dat verdienen ze. Medewerkers zijn toch onze belangrijkste instrumenten, dus daar moet je ook als bestuurder heel goed voor zorgen.’

Zie jij die cultuurverandering ook, Mariska?

‘Absoluut. Vlak nadat Louise begon, moesten we enorm bezuinigen en gingen we een organisatieverandering in. Dat heeft natuurlijk enorm veel weerstand opgeroepen in eerste instantie. Maar de open manier van hoe daarover werd gecommuniceerd, daar hebben mensen toch vertrouwen van gekregen. Als kaderlid bij de FNV hoor ik dat veel dat kaderleden recht tegenover hun bestuurder staan. Dat heb ik zelf de afgelopen jaren nooit gevoeld. Natuurlijk kunnen belangen schuren en dat is ook niet erg. We hebben verschillende verantwoordelijkheden, maar uiteindelijk hebben we hetzelfde belang.’