Icon Arrow Icon Quote Icon Close Icon Enlarge Icon Calendar Icon Currency Icon Clock Icon Location Icon Shield Icon Chevron Icon Attachment Icon Download star icon-hat icon-tools
Praktijkvoorbeeld Werkdruk en werkplezier

Anders omgaan met caseload

De ene casus is de andere niet. Om werkdruk beheersbaar te houden kun je op een andere manier met caseload omgaan. Drie perspectieven.

Drie perspectieven

Caseload, het aantal casussen dat medewerkers onder hun hoede hebben, is de norm voor werkbelasting. Een norm helpt om overzicht te houden. Maar het is geen absolute waarde: de ene casus geeft veel minder werk dan de andere. Om de werkdruk beheersbaar te houden kun je op een andere manier kijken naar en omgaan met caseload.

Op organisatieniveau neem je het rekenmodel onder de loep: klopt de ‘financiële realiteit’ met de praktijk op de werkvloer? Binnen teams kijk je hoe je een optimaal resultaat haalt: kies je voor gelijke monniken, gelijke kappen of zijn verschillen in caseload juist wenselijk om de verschillende kwaliteiten van de teamleden goed te benutten? En zijn medewerkers wel of niet gezamenlijk verantwoordelijk voor het gewenste teamresultaat?

Individueel valt er winst te halen door verschil te maken tussen ‘veelheid’ en ‘hoeveelheid’ werk per casus en door verantwoordelijkheid daar te leggen waar die thuishoort.

Zeg wat je doet, doe wat je gezegd hebt en informeer daarna wat er je ermee bereikt hebt.
Jacqueline ZoutendijkHr-beleidsadviseur

Praktijkvoorbeeld: Jeugdbescherming west

Aanpak

Productienormen worden gezien als ‘gemiddelden’, want iedere casus en iedere medewerker is anders. Gezamenlijk is het team verantwoordelijk voor de verdeling van cases. Als een collega niet 'aan zijn of haar aantal komt', maar daar goede redenen voor aangeeft, wordt de casus niet toegewezen. Als er collega’s zijn waar dit structureel het geval is, dan is dat onderwerp van gesprek (reflectie). 

Aanleiding om hiervoor te kiezen?

Een nieuwe bottom up- organisatiestrategie met meer zelfsturing voor medewerkers en teams. Een andere caseloadverdeling past daarbij, net als aandacht voor bevordering van het reflectievermogen. Andere onderdelen van de strategie: eerder ingrijpen bij dreigende onbalans en een stevig instroomprogramma met assessment en begeleiding door een senior professional.  

Wat is er bereikt? 

  • Vertrouwen van medewerkers komt terug.
  • Verloop daalt in het eerste jaar van indiensttreding.
  • Grotere bereidheid van medewerkers om te reflecteren op eigen handelen.

Wat zijn succesfactoren? 

  • Mensgerichte visie en aanpak van de bestuurders. 
  • 'Als je niet goed voor jezelf kunt zorgen dan ook niet goed voor kind.' Er is een hele cirkel interventies opgezet voor medewerkers. Belangrijkste: er is meer openheid om dreigende onbalans in het team te bespreken. 

Handige links

Veronica Jocker

Adviseur vitaliteit en ontwikkeling

Meer weten? Neem contact met ons op!

Veronica Jocker

Meer weten? Neem contact met ons op!