"De nieuwe stroming medewerkers wil veel meer vrijheid"

Wat verstaan jullie onder goed leiderschap?

Marlies: ‘Zelf je eigen authenticiteit, iedere dag, als prioriteit hebben. En jezelf elke dag de vraag stellen: hoe trouw ben ik aan mezelf? En hoe inspireer ik anderen om hun bijdrage te leveren? Uiteraard binnen de kaders van de organisatie.’

Waarom hebben leidinggevenden vaak zo’n moeite met leiderschap?

Reinier: ‘Wat wij vaak tegenkomen is dat leidinggevenden per ongeluk in een leidinggevende positie terecht zijn gekomen. Het zijn vaak uitvoerende professionals die promotie hebben gekregen en eigenlijk niet weten hoe ze hun medewerkers kunnen coachen. En daar gaat veel mis. Daarom vinden we het belangrijk dat leidinggevenden leren hoe ze moeten coachen, zodat ze ook aan hun medewerkers kunnen leren hoe ze zichzelf kunnen coachen.´

‘Tijdens onze training vragen we aan alle deelnemers: wie ben je? En welke rol heb je binnen je organisatie? En dan blijkt dat 90% zich manager voelt. Maar als je het woord manager vertaalt, dan kom je uit bij managen, regelen en organiseren. Wij proberen de naam manager te veranderen naar leider. Een goede leider is namelijk essentieel is een organisatie en omvat veel meer dan alleen management.’

Maar wat is dan een goede leider?

Marlies: ‘Een goede leider kan zijn medewerkers coachen om zelf regie te pakken in zijn of haar werk. Daarom is het belangrijk dat leiders goed kunnen inspireren en stimuleren. Het is uiteindelijk de bedoeling dat medewerkers hun eigen leider worden. Dat ze zichzelf willen ontwikkelen, zo goed mogelijk in hun werk worden en daar ruimte voor vrijmaken. Goede leidinggevenden geven daar alle ruimte voor.’

Hoe coachen jullie managers naar leiders?

Marlies: We gebruiken hiervoor twee wetenschappelijk bewezen technieken: de mBIT-methode en de KATA-methode. De mBIT-methode staat voor ‘meerdere breinen integratie techniek’. Het gaat uit van het gegeven dat wij als mens meerdere breinen hebben: het hartbrein, het hoofdbrein en het buikbrein. Het hartbrein is het belangrijkste brein: deze heeft zelfhelend vermogen en zorgt voor verbinding met elkaar. Als je vanuit je hart creëert, dan doe je vanzelf het beste. Als je hartbrein goed functioneert, dat is het ook makkelijker om vanuit je buik te werken. Het buikbrein is het bewegingsbrein en staat voor je identiteit, je eigen grenzen kunnen herkennen en in beweging blijven. Het hoofdbrein staat voor ratio en is heel belangrijk, maar niet belangrijker dan het hart. De mBIT-methode zorgt ervoor dat deze drie breinen met elkaar de goede balans vinden.’

En de KATA-methode?

Reinier: ‘Dit is een vrij praktische methode om te kijken wat je huidige situatie is en hoe je je kan bewegen naar de gewenste situatie. We kijken naar: waar wil je naartoe (hoofd)? En wat vind je belangrijk (hart)? En hier werken we vervolgens aan door het doorlopen van vijf concrete stappen. Eigenlijk pel je een ui en kom je tijdens het doorlopen van deze methode steeds meer tot de kern. De methode kunnen leidinggevenden voor zichzelf gebruiken, maar ook toepassen tijdens de beoordelingscyclus hun medewerkers.’

Hebben jullie andere concrete tips voor leidinggevenden voor het coachen van medewerkers?

Reinier: ‘Zeker. Vraag actieve ontwikkelplannen aan je medewerkers: zo ben je samen met je medewerker bezig met actieve ontwikkeling. En zo houd je het onderwerp ook levend.

Een ander advies dat ik kan geven aan werkgevers is om goed te kijken naar wie je manager maakt. Soms zijn managers niet geschikt om te coachen naar een leider. Zet er in dat geval een manager leiderschap tegenaan die deze kwaliteiten wél heeft. Maak er dus een duo-functie van.’

Welke blinde vlekken komen jullie tegen in organisaties als het over leiderschap gaat?

Marlies: ‘We zien dat jonge werknemers, meestal high potentials, vaak onvoldoende worden gecoacht. En juist deze jonge medewerkers hebben veel coaching nodig. De wereld gaat hard, zeker met alle AI-invloeden. Voor jonge medewerkers zijn deze ontwikkelingen veel meer geïntegreerd in hun leven, maar dat geldt niet voor de wat oudere managers. Managers moeten leren om jonge medewerkers meer ruimte te geven.´

Reinier: ‘Inderdaad, je ziet op dit moment vaak een kloof van manager die zo tussen de 45 en 60 jaar oud zijn en nog functioneren op basis van hiërarchisch leiderschap. Maar de nieuwe stroming medewerkers wil veel meer vrijheid. Die kloof is groot en zorgt voor veel frustraties. We zien aan de ene kant managers die dit heel spannend vinden, maar wel aan de bak gaan. Bij andere managers zie je helaas dat ze hun tijd wel uitzitten zonder te willen veranderen.’

Welke stap kunnen uitvoerend professionals zélf zetten om te werken aan leiderschap?

Marlies: ‘Natuurlijk raad ik een leiderschapstraject aan, want dan ga je echt de diepte in met jezelf. Maar je kan ook klein beginnen door bewust te worden van je eigen waarde en daarna je verantwoordelijkheid te pakken. Ik zal een voorbeeld geven: vaak vinden mensen ‘vertrouwen’ een hele belangrijk waarde, maar vertrouwen ze hun collega’s, leidinggevenden of eigen medewerkers onvoldoende. Dus stel jezelf vragen: handel ik wel naar m’n eigen waarden? Dat kan al een enorm verschil maken.’